Quién debería liderar la gestión del gasto telecom: el mapa de personas que intervienen
Una de las preguntas que más frecuentemente surge en las conversaciones sobre gestión del gasto telecom corporativo es: ¿de quién es este problema? ¿A quién le corresponde liderarlo?
La respuesta corta es: depende de la organización. Pero la respuesta más útil es: en la mayoría de las organizaciones, hay al menos cuatro o cinco áreas que intervienen en distintos aspectos de la gestión telecom, y el problema central es que ninguna de ellas lo governa de punta a punta.
El framework FinOps — que define un modelo de personas (personas) que deben colaborar para que la gestión de costos tecnológicos funcione — ofrece un marco útil para pensar este problema. Porque el desafío del ownership difuso en telecom no es exclusivo de telecomunicaciones: es el mismo desafío que aparece en cloud, en SaaS y en cualquier categoría de gasto tecnológico transversal.
Las personas que intervienen en el gasto telecom
En una organización corporativa típica, la gestión del gasto en telecomunicaciones involucra, en distintos grados, a las siguientes áreas:
IT e Infraestructura:
Es la función que más cerca está del ecosistema telecom desde el punto de vista operativo. IT gestiona las líneas, los circuitos y los servicios de red. Conoce qué está activo, qué incidencias hay con cada proveedor y qué cambios técnicos se produjeron en el período.
Su dolor específico: absorbió la carga de gestionar un ecosistema complejo sin necesariamente tener la capacidad o el proceso para gobernarlo financieramente. Puede ver el problema operativo pero no siempre tiene las herramientas para traducirlo en información financiera útil.
Finanzas y Administración:
Es la función que procesa las facturas y ejecuta los pagos. Puede ver el gasto total por proveedor en el período, pero generalmente no tiene la granularidad técnica para validar si lo que se factura corresponde a lo que existe y a lo que se contrató.
Su dolor específico: aprueba y paga facturas sin poder auditarlas con profundidad. No tiene visibilidad sobre el detalle del inventario ni sobre las condiciones específicas de cada contrato. El gasto telecom es para Finanzas una caja relativamente opaca.
Compras y Procurement:
Es la función que negocia y formaliza los contratos con los carriers. Tiene visibilidad sobre las condiciones contractuales acordadas, pero generalmente no tiene información sobre si esas condiciones se están aplicando correctamente en la facturación mensual.
Su dolor específico: negocia condiciones pero no tiene forma de verificar su cumplimiento. Llega a las renegociaciones sin datos consolidados sobre el uso real de los servicios ni sobre los desvíos acumulados respecto a lo contratado.
RRHH y People Operations:
Interviene en la gestión de líneas y dispositivos asignados a empleados. Define políticas de uso y coordina los procesos de onboarding y offboarding, que incluyen la asignación y devolución de recursos telecom.
Su dolor específico: cuando el proceso de desvinculación no incluye la baja sistemática de las líneas y dispositivos asignados, esos recursos siguen siendo facturados aunque ya no tengan un usuario activo. Ese es el origen de buena parte de los servicios zombie.
Transformación Digital y Shared Services:
En algunas organizaciones, hay una función de transformación o de servicios compartidos que gestiona el gasto tecnológico de forma más integrada. Cuando existe, suele ser el área más receptiva a instalar un proceso de gestión TEM, porque ya tiene la perspectiva de eficiencia operativa transversal.
El problema del ownership difuso
Cuando cinco áreas intervienen en distintos aspectos de la gestión telecom, hay un riesgo estructural: que cada una crea que otra es la responsable de lo que nadie está haciendo.
IT piensa que Finanzas valida las facturas. Finanzas piensa que IT tiene el inventario actualizado. Compras piensa que IT escala los incumplimientos contractuales. Y entre todos, nadie está haciendo la validación cruzada que cerraría el ciclo.
El resultado de ese ownership difuso no es una crisis visible — es una acumulación silenciosa de errores que nadie tiene la responsabilidad de detectar ni de resolver.
Quién debería liderar
La pregunta del liderazgo tiene una respuesta pragmática: el área que tiene mayor urgencia por resolver el problema y que puede actuar como sponsor interno es el punto de entrada más natural.
Si el dolor más visible es operativo — el ecosistema está desorganizado, IT no da abasto — el punto de entrada suele estar en IT o Infraestructura. Si la urgencia es financiera — el gasto está creciendo sin control y Finanzas no puede explicarlo — el punto de entrada está en el área de Finanzas o Control de Gestión. Si la necesidad es contractual — los contratos vencen sin negociación, hay incumplimientos que nadie escala — el punto de entrada está en Compras.
Independientemente de quién lidera la iniciativa, el proceso de gestión TEM requiere colaboración entre IT, Finanzas y Compras. El valor de un managed service como AFORAR es precisamente ese: actúa como articulador transversal, se integra con las tres áreas y provee la vista unificada que ninguna de ellas puede tener por sí sola.
Preguntas frecuentes
¿Es necesario que haya un área designada como responsable del gasto telecom?
Sí. Sin un ownership claro, el proceso de gestión no puede sostenerse. Alguien tiene que ser el punto de contacto principal, validar las decisiones importantes y rendir cuentas por el estado del ecosistema. El área varía según la organización.
¿Qué pasa si las áreas no colaboran entre sí?
Es uno de los principales obstáculos para instalar un proceso de gestión TEM eficiente. En esos casos, suele ser necesario un sponsor ejecutivo que les dé visibilidad y relevancia a las decisiones que atraviesan las áreas. El proceso no puede depender de la buena voluntad individual.
¿Cómo funciona la integración de AFORAR con las distintas áreas?
AFORAR se integra con IT para mantener el inventario, con Finanzas para la asignación por centros de costo y la distribución de facturas al ERP, y con Compras para el seguimiento de contratos y el soporte en negociaciones. Cada área recibe lo que necesita de forma específica.
¿Cuánto tiempo demanda de cada área?
La carga operativa cotidiana recae en AFORAR. Las áreas del cliente participan en el onboarding (que requiere mayor involucramiento) y en las decisiones estratégicas. En la operación mensual, el tiempo del cliente se limita a la revisión de reportes y la aprobación de decisiones relevantes.
AFORAR como articulador transversal — la función que ninguna área puede asumir sola
La descripción que hace este artículo del problema del ownership difuso en el gasto telecom corporativo es exactamente la situación que AFORAR encuentra en la mayoría de los nuevos clientes: IT, Finanzas y Compras con perspectivas parciales, sin nadie que tenga la imagen completa y la responsabilidad de gobernar el proceso de punta a punta.
AFORAR funciona como ese articulador. No reemplaza a ninguna de esas áreas — las complementa. Trabaja con IT para mantener el inventario actualizado y para gestionar los MACD (altas, bajas y cambios de servicio). Trabaja con Finanzas para la asignación por centros de costo, la distribución de facturas al ERP y el reporte de gasto. Trabaja con Compras para el seguimiento de contratos, las alertas de vencimiento y el soporte en negociaciones con carriers.
El resultado es que cada área recibe de AFORAR exactamente lo que necesita para hacer su trabajo bien — sin tener que gestionar todo el ecosistema por su cuenta. IT no tiene que procesar facturas. Finanzas no tiene que mantener el inventario. Compras no tiene que escalar desvíos con los carriers uno por uno.
En organizaciones donde la pregunta de ownership ha estado bloqueando la decisión de instalar un proceso de gestión telecom, AFORAR resuelve el problema de forma pragmática: el ownership operativo pasa a AFORAR, y cada área mantiene el control sobre lo que le corresponde estratégicamente.
Si querés entender cómo funciona esa integración en la práctica, podemos mostrarte cómo opera en clientes con estructuras similares a la tuya. [email protected]
